Erfolgsfaktoren für Personalentwicklung durch gesellschaftliches Engagement

07. April 2011

Welchen Beitrag leistet gesellschaftliches Engagement zur Entwicklung der Handlungkompetenz von Mitarbeitern und zur Entwicklung der Unternehmenskultur? Stephan C. Koch, UPJ, erläutert, wie Unternehmen gesellschaftliches Engagement nutzen können, um die Mitarbeiterkompetenzen zu fördern. Zur gezielten Personalentwicklung empfiehlt er die Methode "Engagementlernen".

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Betrachtet man das gesellschaftliche Engagement von Unternehmensangehörigen durch die Brille "Personalentwicklung", sollten zwei verschiedene Engagementformen unterschieden werden: zum einen das freiwillige bürgerschaftliche Engagement von Mitarbeitern, dass vom Unternehmen durch Freistellungsregelungen oder systematische Volunteering-Programme ermöglicht und gefördert wird (Corporate oder Employee Volunteering). Employee Volunteering wirkt nicht nur auf die Unternehmenskultur sondern ermöglicht den engagierten Mitarbeitern en passant, ihre Handlungskompetenz zu erweitern. Zum anderen gibt es systematische Organisations- und Personalentwicklungsmaßnahmen, die auf eine Entwicklung von Unternehmenskultur oder Mitarbeiterkompetenzen abzielen - und dafür gezielt gesellschaftliches Engagement nutzen. Die beiden Formen ergänzen sich und können zugleich Bestandteil einer Corporate-Citizenship-Strategie sein. In der internen und externen Kommunikation sollten beide Engagementformen möglichst nicht vermischt werden.

Employee Volunteering fördert Handlungskompetenzen

Studien aus den USA und Großbritannien belegen, dass zahlreiche Unternehmen Employee Volunteering zur Entwicklung bestimmter Kompetenzen und Fertigkeiten ihrer Mitarbeiter nutzen. Dabei gehen sowohl die Entscheider in den Unternehmen als auch die engagierten Mitarbeiter davon aus, dass das gesellschaftliche Engagement der Mitarbeiter zu deren Kompetenzentwicklung beiträgt. Eine aktuelle Studie aus Großbritannien untersucht langfristige Mitarbeiterengagements im Bildungskontext (City of London, 2010). Sie zeigt die positiven Wirkungen des Engagements auf den Mitarbeiterstolz, die Motivation, die Zufriedenheit und auf die Bindung der engagierten Mitarbeiter an das Unternehmen. Darüber hinaus vergleicht sie die Wahrnehmung der engagierten Mitarbeiter und die ihrer Vorgesetzten hinsichtlich ihrer Kompetenzentwicklung durch das Engagement. Beide Gruppen bescheinigen dem Employee Volunteering eine positive Wirkung auf die Kompetenzen der engagierten Mitarbeiter.

Der wahrgenommene Kompetenzzuwachs variiert je nach konkretem Volunteering-Programm. So hatten in der Studie weniger zeitintensive Engagementformen wie Lesepatenschaften einen geringeren Einfluss auf die Kompetenzen als aufwendigere Engagementformen. Sobald das Employee-Volunteering-Programm die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter zum Ziel hat, sollten Engagementprogramme entwickelt werden, die den Mitarbeitern ausreichend Gelegenheit für die gewünschten Lernerfahrungen bieten. Basis der positiven Effekte ist informelles Lernen, das zunehmend auch in den Fokus der Personalentwicklung gerät. Diese Lernform ist in Bezug auf Lernziele, Lernzeit oder Lernförderung nicht strukturiert. Zwar kann sie zielgerichtet sein, in den meisten Fällen erfolgt das Lernen jedoch nicht-intentional und beiläufig. Aus Sicht der Lernenden erfolgt das Lernen "ganz nebenbei".

Gezielte Personalentwicklung: "Engagementlernen"

Die Basis dazu bilden explizit formulierte Lernziele, an denen ein Programmdesign - inklusive eines gezielten Methodeneinsatzes zur Lernunterstützung - ausgerichtet wird. So wird der Anteil an Reflexion und bewusstem Lernen erhöht. Die Methode "Engagementlernen" baut eine Brücke zwischen informellem und formellem Lernen, wodurch die mit den jeweiligen Lernformen verbundenen positiven Effekte fokussiert und verstärkt werden.

Im Unterschied zu den meisten Employee Volunteering-Programmen zeichnet sich "Engagementlernen" durch explizit formulierte Lernziele, ein lernzielbezogenes Design, eine Einbindung in Personalentwicklungsprogramme sowie eine professionelle Trainerbegleitung aus. Die Methode bietet einen unterstützenden Einsatz von Lernmethoden und lässt sich gezielt auf den Arbeitsalltag übertragen.

"Entagementlernen" basiert auf dem Konzept "Lernen in fremden Lebenswelten". Dieses von der Agentur Mehrwert entwickelte Konzept geht davon aus, dass "durch den Kontakt mit Menschen in besonderen Lebensumständen und durch die Herausforderung, sich unvorhersehbaren Situationen auszusetzen, die personale und soziale Kompetenz von Menschen gefördert werden kann" (Bartsch, 2000). Unter dem Begriff "Service Learning" gibt es inzwischen auch zunehmend Schulen und Hochschulen, die gesellschaftliches Engagement und Lernen verbinden. Bei "Service Learning" geht es um die Anwendung theoretischen Wissens durch die Schüler / Studierenden, das heißt um die Verbindung von fachlichem Lernen mit gesellschaftlichem Engagement. 

"Engagementlernen" beschränkt sich nicht auf bestimmte, ausgewählte Zielgruppen, sondern bietet Anknüpfungspunkte für alle Zielgruppen der Personalentwicklung. Dazu gehören Auszubildende, Fachkräfte und Fachkräftenachwuchs, Führungskräfte und Führungskräftenachwuchs, Potentialträger (High Potentials). "Engagementlernen" bildet die ganze Bandbreite der Handlungsfelder in der Personalentwicklung ab. Dazu gehören Organisationsentwicklung, Team Building und Teamentwicklung sowie Kompetenzentwicklung (personale und soziale Kompetenz, Fach-, Methodenund Führungskompetenz). Die Zielgruppen und die Handlungsfelder bilden die Grundlagen für die Systematisierung der Trainingsmaßnahmen nach der Methode "Engagementlernen".

So kann beispielsweise ein Aktivtag mit moderierter Auswertung dazu genutzt werden, interne Multiplikatoren an das Thema CSR heranzuführen oder eine Post-Merger-Integration zu unterstützen. Ein Team mit Entwicklungsbedarf kann anstatt eines Outdoortrainings einen sorgfältig konzipierten und trainerbegleiteten Engagementeinsatz durchführen. Methodische und fachliche Inhalte eines Führungskräftenachwuchsprogramms können durch gecoachte Projekte vertieft werden, in deren Verlauf bspw. gemeinnützige Partner betriebswirtschaftlich beraten werden. Ältere Mitarbeiter können durch gezielte Abordnungen oder Patenschaften sinnstiftende Perspektiven für den Ruhestand entwickeln. Die Beispiele sind vielfältig. Die Evaluationsergebnisse von zahlreichen Projekten belegen die Effektivität der Methode. Jede Maßnahme muss individuell auf die jeweiligen Entwicklungsziele zugeschnitten und im Kontext der jeweiligen CSR bzw. Corporate Citizenship-Strategie entwickelt werden.

Erfolgsfaktoren beachten

Die Methode darf nicht als bloße Folie für Personalentwicklungsprojekte missverstanden werden. Die Teilnehmer bemerken, wenn die Trainings ausschließlich aus Unternehmens- oder Trainerperspektive konzipiert wurden. Dann wird kein echter Bedarf bedient, oder es entsteht kein tatsächlicher Nutzen für den Partner im Gemeinwesen. Motivation und Sinnstiftung verkehren sich dann ins Gegenteil.

Auch die Partner im Gemeinwesen reagieren - zu Recht - sehr empfindlich, wenn man ihnen nicht auf Augenhöhe begegnet, sondern sie als "Folie" oder "Austragungsort" missbraucht. Eine enge Abstimmung mit dem Partner im Gemeinwesen und die gleichrangige Beachtung seiner Ziele und Rahmenbedingungen sind daher essenziell. In vielen Fällen ist es notwendig, nicht nur das Untenehmen und die Mitarbeiter, sondern auch den Partner vor und während des Projektes adäquat zu begleiten. Daher sind Mittlerkompetenzen und -erfahrungen für Konzeption und Durchführung solcher Projekte von grundlegender Bedeutung.

Die Teilnehmer sollten mit der intensiven und ganzheitlichen Lernerfahrung nicht allein gelassen werden. Sie brauchen eine sensible und systematische Unterstützung bei der Reflexion und Bearbeitung der Erlebnisse und Erfahrungen, bei der methodischen Aufbereitung des Gelernten und beim gezielten Transfer in den Arbeitsalltag. Mögliche Vorbehalte von Teilnehmern sollten Sie schon im Vorfeld sehr ernst nehmen. Die Teilnehmer verlassen in den Trainings ihre Komfortzone, dadurch können vorab Befürchtungen und Ängste ausgelöst werden, die bereits im Vorfeld adressiert werden sollten.

Gesellschaftliches Engagement fördert Mitarbeiterengagement

Mitarbeiter, die sich bürgerschaftlich engagieren, sind stolz auf ihr Unternehmen, motiviert, zufrieden und fühlen sich letztendlich an ihr Unternehmen gebunden. Freiwilliges bürgerschaftliches Engagement wirkt positiv auf die engagierten Mitarbeiter, die dabei beiläufig und informell ihre Handlungskompetenz erweitern. Jedes Engagement wirkt dabei anders, abhängig von seinen konkreten Rahmenbedingungen. Systematische Personalentwicklungsmaßnahmen nach der Methode "Engagementlernen" sind eine effektive Alternative zu traditionellen Trainingsmethoden. Sie wirken gezielt auf die Handlungsfelder der Personalentwicklung und können zielgruppenadäquat gestaltet werden. Ihre positive Wirkung erzielen sie jedoch nur, wenn ihnen ein echtes, ehrliches Engagement zugrunde liegt, das die Partner im Gemeinwesen nicht als Lernschablonen benutzt.

Weiterführende Literatur

Bartsch, G. (2000): Lernen in fremden Lebenswelten. Personalentwicklung als Einstieg in das bürgerschaftliche Engagement von Unternehmen", Arbeitspapier der Bundesinitiative UPJ, Hamburg.

City of London (Hrsg.) (2010):Volunteering - The Business Case. The benefits of Employee Volunteering programms in education, London.

Chartered Management Institute (2006): Valuing Volunteering: a route to professional development: views from VSO volunteers and managers, London.
Deloitte (2005): Volunteer IMPACT Survey.

LBG Associates (2004): Measuring Corporate Volunteerism, LBG Associates.

Points of Light Foundation and Allstate Foundation (2000): The Corporate Volunteer Program as a Strategic Resource. The Link Grows Stronger, Washington, D.C.

Seifert, A. & Zentner, S. (2010): Service-Learning - Lernen durch Engagement. Methode, Qualität, Beispiele und ausgewählte Schwerpunkte. Eine Publikationdes Netzwerks Lernen durch Engagement, Weinheim.

Pinter, A. (2006): Employee Volunteering in der Personalarbeit: ein strategischer Ansatz zur Kombination von Gemeinwohl und Unternehmensinteresse? Centre for Sustainability Management, Lüneburg.


Weiteres zum Thema

Stephan C. Koch ist Leiter Beratung und Training bei UPJ.

Der Beitrag erschien zuerst in: F.A.Z.-Institut & AmCham Germany (Hrsg.) (2011): Jahrbuch Corporate Responsibility 2011. Corporate Volunteering - Freiwilliges Engagement von Unternehmen und Gesellschaft. Frankfurt am Main.

Weitere Informationen zum "Jahrbuch Corporate Responsibility 2011"